En dix ans, le groupe Edmond de Rothschild a conduit une transformation stratégique profonde sous l’impulsion d’Ariane De Rothschild, CEO du Groupe, avec l’appui de Cynthia Tobiano, Deputy CEO. Objectif : passer d’un modèle historiquement très décentralisé, constitué d’entités relativement indépendantes (notamment en Suisse, en France et au Luxembourg), à une organisation unifiée, plus cohérente et mieux maîtrisée.
Le résultat est double : d’un côté, une base opérationnelle commune (identité, processus, culture, outils) qui renforce la fluidité interne et la sécurité ; de l’autre, des indicateurs financiers en progression, avec 184 milliards de CHF d’actifs sous gestion en 2024 (soit +12%) et 6,3 milliards de CHF de collecte nette.
Pourquoi cette transformation était nécessaire : de la culture entrepreneuriale à l’organisation unifiée
Edmond de Rothschild s’est développé sur une culture entrepreneuriale forte, portée par des équipes locales et des entités distinctes. Ce modèle a longtemps été un avantage : autonomie, rapidité, proximité avec les marchés. Mais, selon Ariane de Rothschild, il a fini par montrer ses limites, notamment sur deux dimensions clés :
- Cohérence stratégique: difficile d’aligner les priorités et la feuille de route d’un groupe lorsque chaque entité avance avec sa propre logique opérationnelle.
- Surveillance des risques: la multiplication des schémas d’organisation, des pratiques et des systèmes accroît la complexité, ce qui peut peser sur la maîtrise et la supervision.
La réponse a été une décision structurante : réunifier les principales entités sous une même identité et un fonctionnement harmonisé, tout en préservant l’ADN entrepreneurial de la maison.
Les 3 piliers concrets du changement : unification, technologie, culture
1) Unifier les entités (Suisse, France, Luxembourg) autour de pratiques communes
La transformation ne se limite pas à un changement d’organigramme. Elle vise une harmonisation du quotidien : méthodes de travail, processus, standards, et gouvernance. Ce mouvement s’accompagne d’un bénéfice clé : une mobilité des talents plus naturelle entre pays.
Le groupe met en avant un changement très concret : aujourd’hui, il devient courant qu’un collaborateur puisse passer de la Suisse au Luxembourg, alors que cette flexibilité était jugée difficilement envisageable quelques années auparavant.
2) La migration vers une plateforme informatique commune : Avaloq mi-2025
L’un des jalons les plus structurants du programme est la convergence informatique : à mi-2025, les trois principales entités Suisse, France et Luxembourg doivent partager une plateforme commune, Avaloq.
Dans le discours du groupe, cette uniformisation vise plusieurs gains opérationnels :
- Sécurité renforcée par un socle commun et des standards homogènes.
- Efficacité via des processus plus fluides et moins redondants.
- Continuité de service et meilleure coordination entre entités.
En pratique, une plateforme commune peut aussi faciliter la comparabilité des données, la collaboration transfrontalière et la standardisation des contrôles, ce qui soutient l’ambition d’un groupe plus intégré.
3) Construire une culture d’entreprise commune (et la rendre visible)
Le groupe insiste sur un point : une culture ne se décrète pas. Elle se construit avec les équipes, dans la durée, et se traduit ensuite en comportements et en réflexes de travail. L’engagement des collaboratrices et collaborateurs est présenté comme un facteur déterminant pour « faire vivre » l’unification de l’intérieur.
Cette culture commune se lit aussi dans les choix d’organisation : dans le nouveau siège, la direction n’est pas isolée dans un étage séparé, et le bureau de la CEO est positionné au cœur de la gestion privée, dans une logique d’organisation plus fluide et moins hiérarchique.
Un nouveau siège à Genève : 700 collaborateurs réunis pour accélérer les synergies
La transformation s’incarne également dans une décision immobilière à forte portée managériale : le regroupement des équipes de Genève dans un nouveau siège au sein de l’écoquartier de l’Étang à Vernier.
Le changement est majeur : les équipes, auparavant dispersées dans une quinzaine de bâtiments (puis huit), sont désormais réunies en un seul site, soit environ 700 collaborateurs.
Les bénéfices attendus d’un regroupement sur un site unique
- Plus de synergies opérationnelles: proximité, circuits de décision raccourcis, collaboration inter-équipes plus simple.
- Culture d’entreprise renforcée: davantage d’occasions d’interactions informelles, de transversalité et de cohésion.
- Attractivité employeur: un environnement moderne peut soutenir le recrutement, notamment auprès des jeunes talents.
Un siège cohérent avec le positionnement « durable »
L’implantation dans un écoquartier est présentée comme cohérente avec les engagements du groupe : difficile de promouvoir des investissements durables sans prendre en compte sa propre empreinte et son environnement. Le bâtiment est décrit comme efficient sur le plan énergétique, et intégré à un environnement social mixte (proximité de logements pour personnes âgées et pour étudiants).
Présentiel, formation et transmission : une vision pragmatique du travail hybride
Le groupe met en avant l’importance de la présence physique, notamment pour :
- Favoriser les échanges et la circulation d’information entre équipes.
- Former et accompagner des jeunes talents, élément clé de la montée en compétence.
Les locaux ont été pensés pour encourager ces interactions : open-spaces, salles modulables, espaces informels, et accessibilité facilitée entre étages. Autrement dit, l’immobilier devient un levier direct de performance collective, au service de la collaboration et de l’apprentissage.
Attirer et fidéliser les talents : diversité d’expériences et innovation interne
Dans un contexte où certaines banques évoquent des difficultés à recruter des profils qualifiés plus jeunes, Edmond de Rothschild met en avant plusieurs leviers concrets :
- Le nouvel environnement de travail, qui aurait renforcé l’attractivité.
- Des expériences diversifiées grâce aux activités non bancaires du groupe (comme la viticulture, l’hôtellerie ou la philanthropie), apportant du sens et de la variété de parcours.
- Stimulation de l’innovation via des formats internes, dont un hackathon annoncé comme ouvert à l’ensemble du personnel en Suisse.
Sur le plan des investissements humains, le groupe indique avoir recruté environ une centaine de collaborateurs en 2024 et mentionne une moyenne d’âge inférieure à 50 ans en Suisse.
Une trajectoire de croissance en 2024 : AUM, collecte nette et équilibre du modèle
La transformation vise l’efficacité, mais elle s’accompagne également de résultats financiers mis en avant :
- 184 milliards de CHF d’actifs sous gestion en 2024, soit +12%.
- 6,3 milliards de CHF de collecte nette en 2024, soit un taux de croissance de 3,8% par rapport à 2023.
La collecte nette est décrite comme provenant de l’ensemble des lignes de métier et des régions. Elle serait répartie de manière proche entre :
- Banque privée: environ 3,2 milliards de CHF, avec une dynamique particulièrement forte en Europe et au Moyen-Orient.
- Gestion d’actifs: l’autre moitié, notamment via la clientèle institutionnelle.
Cette répartition illustre l’ambition d’un modèle plus équilibré : un poids proche entre gestion privée et asset management, ce qui peut contribuer à diversifier les moteurs de croissance.
Une focalisation claire : Europe et Moyen-Orient
Le groupe explique avoir fait un choix de recentrage géographique et sectoriel, avec une concentration des investissements et de la présence en Europe et au Moyen-Orient. Le bénéfice recherché est une allocation des ressources plus cohérente et une meilleure lisibilité stratégique.
Dans un environnement bancaire compétitif, cette clarté de positionnement peut aussi simplifier les priorités commerciales, le marketing, et l’organisation des expertises.
Solidité financière et investissements : Tier 1 et ratio coûts/revenus
La transformation n’est pas uniquement opérationnelle : elle s’appuie sur une structure financière présentée comme solide.
Un ratio Tier 1 à 19,7%
Le groupe met en avant un ratio Tier 1 de 19,7%, supérieur aux exigences réglementaires. L’argument avancé : un niveau de fonds propres élevé renforce la stabilité et procure davantage de liberté stratégique dans un secteur en évolution.
Un ratio coûts/revenus à 82% (objectif 75%)
Le ratio coûts/revenus 2024 est indiqué autour de 82%, avec une ambition de retour à 75%, considérée comme réaliste. Le niveau plus élevé en 2024 est présenté comme lié aux investissements de transformation, notamment en ressources humaines.
En clair, la logique affichée est celle d’un investissement à court terme (outils, organisation, recrutements) pour un potentiel gain d’efficacité et de productivité au fil de la consolidation.
Digitalisation et conseil humain : une combinaison adaptée à une clientèle d’entrepreneurs
Le groupe insiste sur un point important pour la proposition de valeur : ses clients sont décrits comme des entrepreneurs, souvent demandeurs de plus d’outils digitaux pour le quotidien (reporting, accès, interactions). Pour autant, la relation humaine reste centrale pour les sujets à forte valeur ajoutée :
- Gestion de patrimoine et stratégie d’investissement
- Succession
- Philanthropie
L’ambition affichée est donc d’offrir simultanément un service digital efficace et un accompagnement de proximité, ce qui correspond à une approche hybride de la banque privée moderne.
Finance durable et actifs illiquides : un axe de différenciation
Un intérêt qui reste fort côté institutionnels européens
Sur la finance durable, le groupe indique que les investisseurs institutionnels en Europe restent très intéressés par ces enjeux. Il exprime également l’espoir d’une régulation plus équilibrée, permettant de rester compétitif face à d’autres régions du monde.
22 milliards d’actifs illiquides et une logique d’alignement d’intérêts
Un autre marqueur fort est le développement des actifs illiquides. Edmond de Rothschild indique gérer 22 milliards d’actifs illiquides, répartis entre :
- Private equity
- Dette infrastructure
- Immobilier
Le groupe met en avant un principe d’alignement d’intérêts: investir d’abord avec les fonds propres de la maison, puis avec les actionnaires, avant d’ouvrir aux clients. Présentée comme une discipline structurante, cette approche vise à renforcer la confiance et la cohérence entre stratégie d’investissement et intérêts des investisseurs.
Tableau récapitulatif : les chiffres et jalons clés
| Thème | Indicateur / fait marquant | Ce que cela soutient |
|---|---|---|
| Actifs sous gestion | 184 milliards de CHF en 2024 ( +12% ) | Traction commerciale et solidité du modèle |
| Collecte nette | 6,3 milliards de CHF en 2024 ( +3,8% vs 2023 ) | Dynamique de croissance multi-lignes de métier |
| Équilibre du modèle | Poids proche entre gestion privée et asset management | Diversification des moteurs de revenus |
| Focalisation géographique | Europe et Moyen-Orient | Allocation des ressources plus cohérente |
| Unification IT | Plateforme commune Avaloq visée à mi-2025 (Suisse, France, Luxembourg) | Sécurité, efficacité, fluidité opérationnelle |
| Capital | Ratio Tier 1 : 19,7% | Stabilité et marge de manœuvre stratégique |
| Efficience | Ratio coûts/revenus : 82% (objectif 75%) | Cap vers l’amélioration après investissements |
| Transformation workplace | 700 collaborateurs regroupés au siège de l’écoquartier de l’Étang (Genève) | Synergies, culture d’entreprise, attractivité |
| Actifs illiquides | 22 milliards (private equity, dette-infrastructure, immobilier) | Diversification et expertise sur le long terme |
Ce qu’il faut retenir : une transformation pensée comme un levier de performance durable
Le fil conducteur de la stratégie menée sous Ariane de Rothschild est la recherche d’un groupe plus unifié sans renoncer à l’esprit entrepreneurial. Réunification des entités, migration technologique vers Avaloq, consolidation des équipes sur un siège unique, mobilisation de la culture et des talents : chaque chantier vise à créer des synergies et une exécution plus homogène.
Les résultats 2024 (hausse des actifs sous gestion et collecte nette positive), la solidité du capital (Tier 1) et l’ambition d’améliorer l’efficience (ratio coûts/revenus) s’inscrivent dans la même logique : construire une plateforme robuste, capable d’allier digitalisation et conseil humain, tout en misant sur des axes porteurs comme la finance durable et les actifs illiquides.
En synthèse, Edmond de Rothschild illustre une transformation de fond : rendre l’organisation plus intégrée et plus lisible, afin de mieux servir une clientèle exigeante d’entrepreneurs et d’institutionnels, en Europe et au Moyen-Orient, avec une culture commune et des outils alignés.
